Enseignante d\u2019\u00e9ducation physique Mettre en place un groupe d\u2019analyse de pratiques professionnelles dans un contexte organisationnel qui, \u00e0 premi\u00e8re vue, semble peu favorable \u00e0 un tel dispositif, peut para\u00eetre irr\u00e9aliste ou utopique. C\u2019est pourtant ce que tentent certains professionnels. Qu\u2019est-ce qui caract\u00e9rise ce contexte ? Quel sens peut alors prendre le projet de mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP avec des coll\u00e8gues volontaires ? Quels \u00e9l\u00e9ments-cl\u00e9s sont \u00e0 prendre compte\u00a0? Et quelles postures adopter dans ce contexte\u00a0? Cet article, r\u00e9alis\u00e9 au terme d\u2019une formation en accompagnement et en analyse de pratiques professionnelles et bas\u00e9 sur des \u00e9changes d\u2019exp\u00e9riences et des r\u00e9flexions th\u00e9oriques, vise \u00e0 apporter des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse \u00e0 ces diff\u00e9rentes questions.<\/p>\n hi\u00e9rarchie, style de leadership, leadership distribu\u00e9, posture d\u2019ouverture, alliance, r\u00f4le professionnel, freins, points de vigilance<\/p>\n Texte de r\u00e9flexion en lien avec des pratiques\u00a0; texte th\u00e9orique<\/p>\n Rugo Graber, P. (2017). Mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP au sein de son organisation de travail\u00a0: analyse des facteurs humains \u00e0 prendre en compte pour la r\u00e9ussite du projet. In Revue de l\u2019analyse de pratiques professionnelles,<\/em> 10, pp 146-157.\u00a0http:\/\/www.analysedepratique.org\/?p=2457<\/span>.<\/p>\n <\/p>\n [toc]<\/p>\n Les groupes d\u2019analyse de pratiques professionnelles (APP) connaissent un int\u00e9r\u00eat grandissant de nos jours. De plus en plus de secteurs professionnels les mettent en \u0153uvre avec des objectifs divers, et notamment pour accro\u00eetre le pouvoir d\u2019action des participants ou favoriser les \u00e9changes et le partage entre pairs. Certains professionnels se lancent dans l\u2019aventure, peut-\u00eatre tout d\u2019abord en tant que participant, puis se forment pour devenir animateur d\u2019APP et tentent de mettre en place un groupe dans leur cadre professionnel. Cet article s\u2019attarde sur la mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP dans le cadre professionnel, en envisageant diff\u00e9rentes dimensions\u00a0:<\/p>\n Les vis\u00e9es de l\u2019APP sont diverses\u00a0; elles ont pour point commun d\u2019inviter les participants volontaires et motiv\u00e9s \u00e0 passer de la plainte \u00e0 la demande. L\u2019APP est un moyen\u00a0pour d\u00e9nouer des situations difficiles et complexes au sein d\u2019un collectif, pour d\u00e9velopper ses propres comp\u00e9tences professionnelles autant que l\u2019apprentissage en groupe. Par cons\u00e9quent, elle peut \u00eatre vue comme un lieu de recherche de sens, un lieu d\u2019essais et d\u2019erreurs accueillant la non performance comme une opportunit\u00e9 d\u2019apprentissage individuel et collectif, un lieu interg\u00e9n\u00e9rationnel o\u00f9 les anciens partagent leur exp\u00e9rience avec les novices qui, \u00e0 leur tour, osent prendre leur place.<\/p>\n De plus en plus d\u2019employeurs, de professionnels, de politiciens, de d\u00e9cideurs et de chercheurs (Gather Thurler & Herzog, 2010\u00a0; Paguay, 2005) parlent de d\u00e9velopper des \u00ab\u00a0communaut\u00e9s professionnelles d\u2019apprentissage<\/em>\u00a0\u00bb car l\u2019APP peut \u00eatre aussi vue comme un espace de formation continue et de d\u00e9veloppement professionnel\u00a0: \u00ab\u00a0Toutes ces \u00e9quipes sont frapp\u00e9es de constater combien les malentendus peuvent \u00eatre clarifi\u00e9s, les \u00e9quivoques lev\u00e9es, les guerres froides apais\u00e9es, les non-dits exprim\u00e9s parce qu\u2019un cadre s\u00e9curisant est propos\u00e9 o\u00f9 chacun sait qu\u2019il pourra s\u2019exprimer r\u00e9guli\u00e8rement en toute libert\u00e9\u00a0<\/em>\u00bb (D\u2019Ansembourg, 2001, p. 166). L\u2019APP permet aux personnes impliqu\u00e9es de prendre le temps d\u2019une\u00a0pause collective, o\u00f9 elles ralentissent la course de leur vie professionnelle pour se parler.<\/p>\n Le professionnel qui prend l\u2019initiative de proposer un groupe d\u2019APP au sein de son organisation de travail, peut \u00eatre vu comme un individu qui s\u2019autorise \u00e0 \u00eatre son propre auteur, \u00e0 \u00eatre sujet, acteur et auteur de sa vie professionnelle, de sa formation continue et de son d\u00e9veloppement personnel et professionnel. \u00a0Divers auteurs (Ardoino, 2000\u00a0; Robbes, 2006) y invitent chaque professionnel, par une prise de conscience de ce qui fait sens pour lui en lien avec les diff\u00e9rents acteurs de son contexte professionnel.<\/p>\n Comme le professionnel cr\u00e9e le contexte dans lequel il travaille par sa pr\u00e9sence et en d\u00e9pend en partie, il importe d\u2019approfondir ce qu\u2019est un contexte organisationnel et par l\u00e0-m\u00eame, les facteurs ou enjeux emp\u00eachant ou favorisant la mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP.<\/p>\n Un contexte organisationnel comporte :<\/p>\n 1. des \u00e9l\u00e9ments humains, des acteurs\u00a0:<\/p>\n 2. des \u00e9l\u00e9ments non-humains, c\u2019est-\u00e0-dire des \u00e9l\u00e9ments ind\u00e9pendants de la volont\u00e9 des personnes impliqu\u00e9es dans l\u2019APP\u00a0:<\/p>\n Parmi ces \u00e9l\u00e9ments, l\u2019\u00e9l\u00e9ment humain hi\u00e9rarchie est l\u2019\u00e9l\u00e9ment d\u00e9terminant pour la mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP au sein de l\u2019organisation de travail puisque\u00a0tout projet d\u2019APP propos\u00e9 par un professionnel doit par nature \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9 au sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique d\u00e9tenant le pouvoir d\u2019autoriser, de refuser ou de faire \u00e9voluer le projet.<\/p>\n 2.1.1. Grille de Blake et Mouton (1962)<\/strong><\/p>\n La grille d\u2019analyse du management d\u00e9velopp\u00e9e par Blake et Mouton (1962) permet d\u2019\u00e9clairer le fonctionnement d\u2019un ou des sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques et ses cons\u00e9quences sur l\u2019\u00e9quipe. Ces auteurs \u00e9valuent le style de management gr\u00e2ce \u00e0 un graphique \u00e0 deux axes\u00a0gradu\u00e9s de 1 \u00e0 9\u00a0: un axe horizontal appel\u00e9 \u00ab\u00a0degr\u00e9 d\u2019int\u00e9r\u00eat port\u00e9 aux r\u00e9sultats, \u00e0 la production et aux t\u00e2ches<\/em>\u00a0\u00bb et un axe vertical appel\u00e9 \u00ab\u00a0degr\u00e9 d\u2019int\u00e9r\u00eat port\u00e9 aux personnes et aux relations humaines\u00a0\u00bb<\/em>.<\/p>\n Entre autres, ces auteurs mettent \u00e0 jour cinq styles de manager\u00a0:<\/p>\n Voici quelques r\u00e9flexions faisant un lien entre la prise en compte du contexte pour la mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP et le style de leadership ou de direction de Blake et Mouton (1962) :<\/p>\n Blake et Mouton (1962) pr\u00e9cisent que la mise en \u0153uvre du style dominant peut d\u00e9pendre des circonstances. En effet, certains sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques ont des styles mixtes selon leurs interlocuteurs ou leurs int\u00e9r\u00eats personnels (reconnaissance, promotions, se faire bien voir par tout le monde, etc.).<\/p>\n Cette grille a \u00e9t\u00e9 remise en question par P. Hersey et K.H. Blanchard (2000) qui l\u2019ont trouv\u00e9e incompl\u00e8te. Ils affirment qu\u2019un m\u00eame style peut \u00eatre efficace ou inefficace selon les situations et per\u00e7u de fa\u00e7on positive ou n\u00e9gative selon les collaborateurs. Ils font l\u2019hypoth\u00e8se que n’importe quel style peut \u00eatre efficace ou inefficace selon le degr\u00e9 de maturit\u00e9 professionnelle des collaborateurs. Sera dit professionnellement mature le professionnel capable de s’auto-diriger dans sa t\u00e2che, s’en tenant pour responsable et motiv\u00e9 par ses propres r\u00e9sultats. Ainsi, le degr\u00e9 de maturit\u00e9 d\u00e9pend de la comp\u00e9tence du professionnel et de l’int\u00e9r\u00eat pour son travail.<\/p>\n Dans ce cas, le professionnel se trouve dans une situation o\u00f9 le style de direction promeut la prise d\u2019initiative de ses collaborateurs en les soutenant dans leur projet. Par contre, m\u00eame pour un collaborateur professionnellement mature, il sera difficile de faire et de vivre de l\u2019APP \u00e0 long terme au sein de son travail si son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique y est hostile, ou impose sa d\u00e9cision sans discussion ouverte avec l\u2019ensemble de ses collaborateurs.<\/p>\n 2.1.2. Vers quel type de leadership pour la r\u00e9ussite du projet\u00a0?<\/strong><\/p>\n Un projet d\u2019APP a plus de chance de bien se r\u00e9aliser si le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique exerce un\u00a0leadership communicationnel\u00a0distribu\u00e9 ou management communicationnel\u00a0partag\u00e9 avec ses collaborateurs, c\u2019est-\u00e0-dire s\u2019il permet de transformer les lieux de travail en organisations apprenantes o\u00f9 chaque collaborateur partage ses id\u00e9es et ses comp\u00e9tences avec ses coll\u00e8gues et avec sa direction. Je fais l\u2019hypoth\u00e8se que pour assumer ce r\u00f4le, les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques doivent poss\u00e9der des comp\u00e9tences en accompagnement au sens large, faute de quoi il sera difficile d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute des collaborateurs.<\/p>\n Brun (2012, p. 5) pr\u00e9cise : \u00ab\u00a0Le d\u00e9fi qui attend toute entreprise est donc de d\u00e9passer le simple merci pour se diriger vers un v\u00e9ritable lien de confiance bas\u00e9 sur la comp\u00e9tence des employ\u00e9s et leur participation \u00e0 la conduite de l\u2019entreprise. C\u2019est par l\u2019entremise de cette nouvelle forme de reconnaissance \u00ab\u00a0int\u00e9grative\u00a0\u00bb que la motivation et l\u2019engagement des employ\u00e9s pourront v\u00e9ritablement progresser <\/em>\u00bb. Il invite les dirigeants \u00e0 partager leur pouvoir et \u00e0 impliquer leurs collaborateurs dans leurs prises de d\u00e9cision, ce qui correspond au style d\u00e9mocratique de Blake et Mouton (1962) pr\u00e9sent\u00e9 ci-dessus. Toutefois, ce partage de pouvoir peut \u00eatre un sujet hautement sensible selon qui dirige l\u2019\u00e9quipe. En plus de ce concept de leadership, il nous semble important de s\u2019attarder sur le concept de posture face \u00e0 un projet d\u2019APP.<\/p>\n 2.1.3. Trois \u00ab\u00a0postures \u00bb diff\u00e9rentes de la hi\u00e9rarchie face \u00e0 l\u2019APP<\/strong><\/p>\n Trois postures peuvent \u00eatre identifi\u00e9es \u00e0 partir des r\u00e9flexions qui pr\u00e9c\u00e8dent :<\/p>\n Ces trois postures peuvent \u00eatre observ\u00e9es selon cinq crit\u00e8res : le pouvoir d\u00e9cisionnel, le dialogue entre le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique et le collaborateur, les peurs sous-jacentes du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, les moyens \u00e0 disposition et l\u2019organisation du travail.<\/p>\n Une posture ferm\u00e9e \u00e0 l\u2019APP se caract\u00e9rise par une tendance \u00e0 garder le pouvoir de d\u00e9cision, \u00e0 imposer ses id\u00e9es, et \u00e0 ne pas exprimer ses peurs et \u00e0 ne pas d\u00e9bloquer de moyens. Le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique pr\u00e9f\u00e8rera une organisation du travail qui lui permette de r\u00e9gner seul sans cr\u00e9er trop de liens entre les membres de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n Une posture ouverte \u00e0 l\u2019APP\u00a0se manifeste par l\u2019expression d\u2019une confiance envers les collaborateurs et d\u2019un int\u00e9r\u00eat pour le projet qu\u2019ils souhaitent d\u00e9velopper. Le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique pourra ou pas partager son pouvoir en d\u00e9finissant le r\u00f4le qui incombe au collaborateur-animateur d\u2019APP et restera en dialogue avec lui pour ajuster le dispositif mis en place selon l\u2019\u00e9volution du groupe et de ses besoins.<\/p>\n La posture entre-deux est ambivalente et repose sur la duplicit\u00e9 du sup\u00e9rieur, qui peut faire semblant de distribuer son pouvoir tout en gardant la main mise pour interdire \u00e0 tout moment la poursuite d\u2019un projet d\u2019APP. Il aura tendance \u00e0 mettre pas ou peu de moyens \u00e0 disposition, ce qui est susceptible de donner lieu \u00e0 un travail r\u00e9alis\u00e9 en dehors des heures r\u00e8glementaires et sans r\u00e9mun\u00e9ration pour le professionnel-animateur d\u2019APP. Face \u00e0 un tel sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, le collaborateur sera probablement amen\u00e9 \u00e0 vivre une \u00ab\u00a0double contrainte\u00a0\u00bb\u00a0<\/em>selon Bateson (1995) avec un sentiment d\u2019impuissance et un choix de communication impossible.<\/p>\n Face \u00e0 la complexit\u00e9 des postures d\u00e9crites ci-dessus, les diff\u00e9rents acteurs impliqu\u00e9s dans l\u2019APP peuvent \u00eatre confront\u00e9s \u00e0 six types de difficult\u00e9s :<\/p>\n Chaque difficult\u00e9 peut \u00eatre un obstacle insurmontable ou \u00e0 surmonter, un d\u00e9fi irr\u00e9aliste ou r\u00e9alisable ou un challenge \u00e0 r\u00e9soudre ou pas. Chaque difficult\u00e9 englobe ainsi des cons\u00e9quences positives et n\u00e9gatives pour chacun des acteurs impliqu\u00e9s dans ce projet d\u2019APP. Seuls les trois premi\u00e8res difficult\u00e9s seront d\u00e9velopp\u00e9es ci-dessous et peut-\u00eatre que les trois autres difficult\u00e9s feront l\u2019objet d\u2019un article ult\u00e9rieur.<\/p>\n Accompagner dans son contexte professionnel est une activit\u00e9 qui peut para\u00eetre complexe. Si tous les acteurs concern\u00e9s par cette APP arrivent \u00e0 une v\u00e9ritable collaboration, \u00e0 une contractualisation et une verbalisation, la mise en \u0153uvre du projet d\u2019APP peut \u00eatre rendue possible. Marco Allenbach (2015) a identifi\u00e9 six cons\u00e9quences propres \u00e0 une APP au sein de son organisation de travail, \u00e0 savoir\u00a0: une relation qui n\u2019est pas limit\u00e9e \u00e0 l\u2019APP, la coexistence de diverses casquettes, les informations sur l\u2019accompagn\u00e9 et sa situation, la construction du r\u00f4le de l\u2019animateur d\u2019APP, les conflits de loyaut\u00e9 et l\u2019appartenance au syst\u00e8me.<\/p>\n L\u2019absence de validation par le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique peut induire l\u2019acceptation par l\u2019animateur d\u2019APP de travailler sans contrat ou avec un contrat peu explicite et les difficult\u00e9s aff\u00e9rentes d\u00e9crites ci-dessus. Un point de vigilance sera la construction continuelle de son r\u00f4le professionnel demandant un travail d\u2019explicitation des attentes et de n\u00e9gociation avec sa hi\u00e9rarchie, et si possible avec les diff\u00e9rents acteurs impliqu\u00e9s dans l\u2019APP. Toutefois, tout ne peut pas \u00eatre contractualis\u00e9.<\/p>\n Maela Paul (2012, p. 15) le dit ainsi\u00a0: \u00ab\u00a0Si les deux avancent \u00ab de concert \u00bb, si cette avanc\u00e9e est concert\u00e9e, s\u2019ils cheminent l\u2019un avec l\u2019autre, en se concertant, la relation interpersonnelle pourra \u00eatre dite \u2028coop\u00e9rative. La coop\u00e9ration r\u00e9sulte en effet d\u2019une mani\u00e8re de faire qui proc\u00e8de du partage : la parole est partag\u00e9e, les objectifs sont partag\u00e9s, le questionnement est partag\u00e9 [\u2026] Mais ce n\u2019est pas tout \u00bb<\/em>. Cette dimension relationnelle entre deux personnes demande la recherche d\u2019une coop\u00e9ration, d\u2019une collaboration ou d\u2019une alliance.<\/p>\n Maela Paul rel\u00e8ve aussi les caract\u00e9ristiques d\u2019une relation coop\u00e9rative\u00a0<\/strong>bas\u00e9e sur le fait que ces deux personnes :<\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0La clarification des r\u00f4les et la d\u00e9termination d\u2019une t\u00e2che commune contribuent \u00e0 assainir la relation\u00a0<\/em>\u00bb (Paul, 2012, p.17).<\/p>\n Qui dit projet\u00a0d\u2019APP, dit nouveaut\u00e9 et changement. Le projet peut \u00eatre refus\u00e9 par le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique et que ce qui est couramment appel\u00e9 la \u00ab\u00a0r\u00e9sistance ou blocage face au changement<\/em>\u00a0\u00bb, et qui est une mani\u00e8re d\u2019expliquer son refus, ne doit pas \u00e9luder l\u2019analyse fine et pr\u00e9cise des mobiles de son refus. Peut-\u00eatre m\u00eame que le mot APP comportant le mot analyse a une connotation si forte chez le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, qu\u2019elle g\u00e9n\u00e8re un sentiment de rejet selon son v\u00e9cu et ses repr\u00e9sentations. Un point de vigilance consistera pour le collaborateur \u00e0 inviter son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique \u00e0 vivre une \u00ab\u00a0danse \u00e0 deux\u00a0\u00bb,<\/em> concept de Marco Allenbach (2015) : il s\u2019agit de le rassurer pour satisfaire son besoin de s\u00e9curit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019empathie et la clarification des objectifs de l\u2019APP.<\/p>\n Peter Senge (1999) parle aussi de \u00ab\u00a0danse du changement\u00a0<\/em>\u00bb par laquelle une personne invite l\u2019autre \u00e0 danser pour pr\u00e9parer le futur. Il affirme qu\u2019un point essentiel dans notre soci\u00e9t\u00e9 actuelle, c\u2019est d\u2019apprendre \u00e0 changer, <\/em>apprentissage bas\u00e9 sur une in\u00e9vitable interaction entre les forces qui l\u2019amplifient et celles qui le contrarient. Selon cet auteur, pour qu\u2019un projet r\u00e9ussisse, il s\u2019agit d\u2019apprendre \u00e0 reconna\u00eetre ses forces pour mieux mener la danse. Alors, pour que chacun soit entendu, un autre point de vigilance sera de s\u2019\u00e9couter mutuellement, parler le langage de l\u2019autre, probl\u00e9matiser la relation en osant partager ses intentions sans vouloir convaincre.<\/p>\n De plus, Koch et Marie-Magdelaine (2012) citent Peter Senge (1999) affirmant qu\u2019il s\u2019agit de d\u00e9mystifier les leaders ou les dirigeants h\u00e9ro\u00efques en disant\u00a0: \u00ab\u00a0D\u00e8s que nous abandonnons le mythe du \u00ab super dirigeant qui cr\u00e9e le changement \u00bb, nous comprenons que toutes les grandes choses commencent par des d\u00e9buts modestes et nous en venons tout naturellement \u00e0 penser en termes de groupe pilote<\/em>\u00a0\u00bb (Senge, 1999, p. 49, cit\u00e9 in Koch & Marie-Magdelaine, 2012, p. 10).<\/p>\n Lorsqu\u2019un professionnel s\u2019investit personnellement en prenant l\u2019initiative de cr\u00e9er un groupe d\u2019APP ou d\u2019autres dispositifs d\u2019accompagnement en fonction des besoins des coll\u00e8gues, avec comme intention de cr\u00e9er des liens et du partage entre coll\u00e8gues, ne s\u2019agirait-il pas pour un sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute des besoins des membres de son \u00e9quipe\u00a0? Cette question reste pos\u00e9e puisque les enjeux sont complexes. La r\u00e9ciproque voudrait que le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique fasse preuve de la m\u00eame capacit\u00e9 d\u2019adaptation.<\/p>\n Tout projet pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique doit \u00eatre reconnu faute de quoi il sera difficile voire impossible de le r\u00e9aliser. Maslow (1972) parlait d\u00e9j\u00e0 de reconnaissance lorsqu\u2019il a \u00e9tabli la pyramide des besoins humains en la pla\u00e7ant en haut de la pyramide comme un besoin existentiel. Laura Becker (2015, p. 12) le souligne\u00a0aussi en affirmant que tout individu en a besoin : \u00ab\u00a0Il a besoin de signes de reconnaissances, qui lui confirment le fait qu\u2019il est bien l\u00e0 o\u00f9 il faut, \u00e0 sa place (laquelle, d\u2019ailleurs\u00a0?), qu\u2019il est reconnu comme existant au sein de l\u2019entreprise comme l\u00e9gitime.<\/em>\u00a0\u00bb Cette reconnaissance\u00a0humaine, ne serait-ce qu\u2019un \u00ab\u00a0Merci\u00a0<\/em>\u00bb, permet aux personnes impliqu\u00e9es de donner de la valeur aux gestes qu\u2019ils r\u00e9alisent. Et cette notion de reconnaissance varie d\u2019un individu \u00e0 l\u2019autre. Bourcier et Palobart (1997) l\u2019ont repr\u00e9sent\u00e9e en 5 niveaux\u00a0:<\/p>\n Quant \u00e0 Becker, elle associe la reconnaissance du travail du collaborateur \u00e0 la notion d\u2019identit\u00e9 sociale\u00a0: \u00ab\u00a0Le travail repr\u00e9sente une partie de leur vie. <\/em>C\u2019est l\u00e0 qu\u2019il y construit une partie de lui-m\u00eame. Il noue des relations, d\u00e9veloppe des comp\u00e9tences, \u00e9change, exprime, vit. Il acquiert, de mani\u00e8re consciente ou inconsciente, une identit\u00e9 sociale \u00bb<\/em> (Becker, 2015, p. 12).<\/p>\n Entendre son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique poser un interdit total ou partiel face \u00e0 l\u2019id\u00e9e d\u2019APP ne signifie pas forc\u00e9ment l\u2019obligation pour le professionnel de s\u2019y conformer. Il peut se positionner de fa\u00e7on diff\u00e9rente vis-\u00e0-vis des d\u00e9cisions hi\u00e9rarchiques, suivant l\u2019inconfort qu\u2019il a choisi de vivre, l\u2019\u00e9nergie qu\u2019il est pr\u00eat \u00e0 investir, les risques qu\u2019il accepte de courir. \u00a0Diff\u00e9rentes options s\u2019offrent \u00e0 lui. Ainsi, le professionnel peut\u00a0:<\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9, un projet d\u2019APP peut \u00eatre con\u00e7u et r\u00e9alis\u00e9 au sein de son organisation de travail en cinq \u00e9tapes-cl\u00e9s\u00a0:<\/p>\n Fig. 1.\u00a0 \u00c9tapes-cl\u00e9s pour la mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP<\/em><\/p>\n Le projet d\u2019APP aura plus de chance d\u2019aboutir si des alliances et un climat de confiance existent entre tous les acteurs impliqu\u00e9s dans le projet. Tenir compte des besoins et des demandes du terrain en construisant un projet collectif d\u2019APP avec tous les acteurs impliqu\u00e9s dans ce projet selon les besoins per\u00e7us par l\u2019ensemble des collaborateurs et en clarifiant le sens de ce projet d\u2019APP peut avoir au sein du collectif semble la premi\u00e8re \u00e9tape-cl\u00e9 pour la mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP au sein de son organisation\u00a0:\u00a0quel est l\u2019objectif poursuivi\u00a0? quels sont les risques, enjeux, ressources, moyens, modalit\u00e9s, alli\u00e9s, freins, \u00e9tapes ? qui fait et demande quoi\u00a0? quand\u00a0? o\u00f9\u00a0? pour quoi\u00a0? pourquoi\u00a0? comment\u00a0? qui est l\u2019animateur ? quelle formation a-t-il\u00a0pour assumer son r\u00f4le d\u2019animateur d\u2019APP\u00a0? quelle formation lui permettre\u00a0? Il faut veiller \u00e0 ne pas \u00ab\u00a0happer<\/em>\u00a0\u00bb ses coll\u00e8gues dans un dispositif qui ne correspond pas \u00e0 leurs besoins et leurs demandes\u00a0mais les inviter \u00e0 participer \u00e0 des s\u00e9ances collectives de mani\u00e8re libre et volontaire\u00a0et choisir quel dispositif est le plus adapt\u00e9. Par contre, se posera le probl\u00e8me du contrat si ce projet n\u2019est pas d\u00e9sir\u00e9 de la part de sa hi\u00e9rarchie. Travailler sans contrat est probablement intenable \u00e0 long terme.<\/p>\n Ensuite, il s\u2019agit de prendre le temps de vivre et de r\u00e9aliser un projet collectif avec les acteurs en veillant lors des premi\u00e8res s\u00e9ances \u00e0 \u00e9laborer un sens partag\u00e9 de ce groupe d\u2019APP et en ayant des r\u00e9gulations constantes, ce qui peut conduire \u00e0 ce que le dispositif change avec le temps et le groupe, en se posant comme question\u00a0: est-ce que l\u2019APP est le bon dispositif\u00a0?<\/p>\n De plus, le professionnel-animateur d\u2019APP choisit d\u2019endosser un r\u00f4le de \u00ab\u00a0catalyseur\u00a0<\/em>\u00bb des besoins des participants et de mener ce projet en toute transparence avec sa hi\u00e9rarchie (annoncer les dates des s\u00e9ances, les buts et dispositifs). Et, durant tout le projet, son r\u00f4le professionnel est \u00e0 n\u00e9gocier avec sa hi\u00e9rarchie et ses coll\u00e8gues\u00a0tout en modifiant ou r\u00e9gulant en fonction des choix et des d\u00e9cisions n\u00e9goci\u00e9s avec les acteurs impliqu\u00e9s.<\/p>\n Finalement, un bilan du projet d\u2019APP (par exemple, en utilisant l\u2019outil bilan SIPR-O[1]<\/a>) en invitant tous les acteurs \u00e0 y participer (accompagn\u00e9s, animateur et hi\u00e9rarchie) permet de dessiner deux alternatives : soit la hi\u00e9rarchie d\u00e9cide d\u2019interdire la r\u00e9alisation du projet ou la poursuite du projet, soit le projet peut se poursuivre car la hi\u00e9rarchie reconna\u00eet sa l\u00e9gitimit\u00e9, ses b\u00e9n\u00e9fices au sein du collectif. La prochaine \u00e9tape est pour l\u2019animateur d\u2019APP de faire partie d\u2019un r\u00e9seau de professionnels afin de partager son v\u00e9cu avec d\u2019autres animateurs d\u2019APP (groupe de supervision ou d\u2019intervision).<\/p>\n S\u2019autoriser \u00e0 mettre en place et animer un groupe d\u2019APP est difficile si le style de direction y est peu favorable. En effet, ce projet peut cr\u00e9er des r\u00e9sistances, voire des conflits avec sa hi\u00e9rarchie. Ce n\u2019est que lorsque le sens de ce projet est partag\u00e9 au sein du collectif que les intentions, les r\u00f4les et les b\u00e9n\u00e9fices escompt\u00e9s d\u2019un tel groupe sont clarifi\u00e9s, que tous s\u2019\u00e9coutent dans un climat de s\u00e9curit\u00e9 affective permettant \u00e0 chacun de partager ses besoins, ses demandes, son point de vue, en osant aussi parler de ses craintes, que ce projet peut devenir un projet d\u00e9sir\u00e9 par l\u2019ensemble des collaborateurs et reconnu par sa hi\u00e9rarchie. Ainsi, les professionnels sont consid\u00e9r\u00e9s comme des collaborateurs et le pouvoir est partag\u00e9 ou distribu\u00e9 au sein du collectif.<\/p>\n Allenbach, M. (2015). Faire alliance : un m\u00e9tier? D\u00e9fis et paradoxes des intervenants \u00e0 l\u2019\u00e9cole. Actes du 2\u00e8me colloque du Laboratoire sur l\u2019Accrochage Scolaire et les Alliances Educatives<\/em>, (pp.14-16)\u00a0; mai 2014. Luxembourg. 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\n<\/em>paola.rugo[aroabase]bluewin.ch<\/a><\/em>
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\n<\/em><\/p>\nR\u00e9sum\u00e9<\/i><\/h4>\n
Mots-cl\u00e9s\u00a0<\/em><\/h5>\n
Cat\u00e9gorie d’article\u00a0<\/em><\/h5>\n
R\u00e9f\u00e9rencement\u00a0<\/em><\/h5>\n
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<\/a>\u00a0Article<\/a> \u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0 ![\"et-info-comment\"](\"https:\/\/www.analysedepratique.org\/wp-content\/uploads\/et-info-comment.png\")
<\/a>\u00a0Commentaires<\/a>
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1. Sens que peut prendre la mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP au sein de son organisation de travail<\/strong><\/h4>\n
2. Prise en compte des \u00e9l\u00e9ments du contexte organisationnel<\/strong><\/h4>\n
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2.1 \u00c9l\u00e9ment humain\u00a0: la hi\u00e9rarchie ou le style de direction<\/strong><\/h6>\n
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2.2 Enjeux propres \u00e0 l\u2019accompagnement au sein de son organisation de travail\u00a0: une pluralit\u00e9 de cons\u00e9quences n\u00e9cessitant une collaboration entre les acteurs et un sens partag\u00e9 entre eux<\/strong><\/h6>\n
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2.3. La question du changement<\/strong><\/h6>\n
3. Diff\u00e9rentes r\u00e9actions possibles du professionnel porteur du projet<\/strong><\/h4>\n
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4. \u00c9tapes-cl\u00e9s\u00a0pour la mise en place d\u2019un groupe d\u2019APP<\/strong><\/h4>\n
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<\/a><\/p>\n5. Conclusion <\/strong><\/h4>\n
R\u00e9f\u00e9rences bibliographiques<\/strong><\/h4>\n