Professeur formateur, HEP Vaud \u00a0<\/em><\/p>\n Le lancement d\u2019un groupe d\u2019APP implique de nombreuses composantes, qui se complexifient lorsque l\u2019APP est mise en place \u00e0\u00a0l\u2019interne<\/em> d\u2019une organisation. Cet article aborde cette complexit\u00e9 en explorant les\u00a0processus et les enjeux li\u00e9s au contexte institutionnel et\u00a0 aux multiples acteurs impliqu\u00e9s.\u00a0En partant des composantes classiques d\u2019un dispositif d\u2019APP, et d\u2019une typologie\u00a0des acteurs impliqu\u00e9s,\u00a0les concepts de\u00a0n\u00e9gociation et <\/em>\u00a0d\u2019alliance\u00a0<\/em>sont pr\u00e9sent\u00e9s pour comprendre les processus de construction du cadre et du climat. Certains enjeux li\u00e9s \u00e0 l\u2019articulation avec l\u2019ensemble de l\u2019organisation sont analys\u00e9s. Des\u00a0\u00e9l\u00e9ments sp\u00e9cifiques sont propos\u00e9s, pouvant \u00eatre contractualis\u00e9s entre animateurs et participants, ou avec les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, tels les\u00a0canaux de communication,\u00a0<\/em>pour faciliter les r\u00e9gulations au gr\u00e9 des \u00e9volutions du projet.<\/p>\n organisation, n\u00e9gociation, alliance, processus, cadre, canal de communication, APP en interne, enjeux<\/p>\n Texte de r\u00e9flexion en lien avec les pratiques<\/p>\n Allenbach, M. (2017). Construction d\u2019une d\u00e9marche d’analyse de pratiques au sein d\u2019une organisation. In Revue de l\u2019analyse de pratiques professionnelles<\/em>, 10, pp 133-145. http:\/\/www.analysedepratique.org\/?p=2455<\/span>.<\/p>\n <\/p>\n [toc]<\/p>\n L’analyse de pratiques professionnelles (APP) a fait couler beaucoup d’encre au sujet des objectifs de ces d\u00e9marches, de leurs b\u00e9n\u00e9fices possibles, des formes d’apprentissage mises en mouvement, des divers processus d’analyse men\u00e9s, de la posture de l’animateur et de l\u2019importance du cadre pos\u00e9. Dans cette revue, Rebetez (2014), Cochet-Darde (2014) et Gr\u00e9goire (2014) abordent la question des processus internes au groupe (entre participants, et entre participants et animateurs) et de l\u2019importance du cadre et du climat relationnel de l\u2019APP. Cet article se penche sur les processus de construction de ce cadre et de d\u00e9veloppement de ce climat, ainsi que sur l\u2019articulation d\u2019une d\u00e9marche d’APP avec le contexte institutionnel et organisationnel dans lequel elle s’inscrit.<\/p>\n Appel\u00e9s en 2006 \u00e0 pr\u00e9senter l’analyse de pratique professionnelle \u00e0 un public h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne travaillant dans la promotion de la sant\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9cole, l\u2019enseignement et les directions d\u2019\u00e9cole, Marc Thi\u00e9baud et moi-m\u00eame avons trouv\u00e9 n\u00e9cessaire de sensibiliser les participants aux enjeux li\u00e9s \u00e0 la mise sur pied d\u2019un projet d\u2019APP, pour lequel nous avons eu \u00e0 \u00e9laborer un support de cours. Utilis\u00e9 par la suite lors de formations \u00e0 l’accompagnement et \u00e0 l\u2019analyse de pratiques, il s\u2019est enrichi gr\u00e2ce aux questions et remarques des participants. Enfin, plusieurs exp\u00e9riences de constitution de d\u00e9marches d\u2019analyse de pratique dans divers contextes m’ont invit\u00e9 \u00e0 retravailler cette th\u00e9matique et \u00e0 r\u00e9diger cet article. Il n\u2019a pas de pr\u00e9tention acad\u00e9mique, et ne pr\u00f4ne pas un mod\u00e8le \u00e0 suivre, mais propose quelques \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9flexion pour aider \u00e0 penser la construction d\u2019une d\u00e9marche d\u2019APP et son articulation avec l\u2019institution dans laquelle elle se situe.<\/p>\n La structure retenue pour exposer cette r\u00e9flexion aboutit \u00e0 la pr\u00e9sentation, dans un premier temps, des concepts de n\u00e9gociation<\/em> et d\u2019alliance<\/em>, qui semblent pertinents pour d\u00e9crire les processus de construction d\u2019un cadre d\u2019APP et de d\u00e9veloppement d\u2019un climat de confiance entre participants et animateur. La deuxi\u00e8me section \u00e9largit la r\u00e9flexion aux autres acteurs du contexte institutionnel, en particulier les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques. L\u2019article se penche ensuite sur les sp\u00e9cificit\u00e9s des dispositifs d\u2019APP internes<\/em> \u00e0 une organisation, rassemblant des praticiens d\u00e9pendant d\u2019une m\u00eame hi\u00e9rarchie, et pouvant \u00eatre amen\u00e9s \u00e0 collaborer\u00a0: la troisi\u00e8me partie s\u2019int\u00e9resse ainsi aux adaptations n\u00e9cessaires du dispositif et la suivante identifie divers enjeux que peuvent repr\u00e9senter, pour l\u2019organisation, les processus v\u00e9cus au sein d\u2019un groupe d\u2019APP.\u00a0 Enfin, un exemple illustre le concept de canal de communication, <\/em>qui vise \u00e0 faciliter les r\u00e9gulations souvent n\u00e9cessaires apr\u00e8s que la d\u00e9marche d\u2019APP ait d\u00e9but\u00e9.<\/p>\n Le travail d\u2019analyse au sein d’une s\u00e9ance d’APP n\u00e9cessite qu\u2019un cadre soit d\u00e9fini. Ce cadre favorise la confiance n\u00e9cessaire au partage des difficult\u00e9s, \u00e0 l\u2019exposition des pratiques et \u00e0 la mise en commun des ressources de chacun. Il permet \u00e9galement de poser des rep\u00e8res n\u00e9cessaires \u00e0 une dynamique collective centr\u00e9e vers un but commun\u00a0: pour ne pas se limiter \u00e0 une juxtaposition de r\u00e9actions disparates, il s\u2019agit de structurer les \u00e9changes de mani\u00e8re \u00e0 favoriser des processus de co-construction \u00e0 partir des apports de chacun. Les \u00e9l\u00e9ments d\u00e9finis dans ce cadre peuvent porter par exemple, sur\u00a0:<\/p>\n Bien d\u2019autres \u00e9l\u00e9ments peuvent \u00eatre d\u00e9finis (Gr\u00e9goire, 2014). Ce cadre gagne g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 \u00eatre co-construit entre participants et animateur (Rebetez, 2014), pour qu’il puisse contribuer au d\u00e9veloppement d\u2019un climat de confiance. Cette co-construction rel\u00e8ve alors d\u2019un processus d\u2019explicitation des besoins et des attentes des participants potentiels, autrement dit d\u2019un travail de la demande d\u00e9bouchant sur une contractualisation avec l\u2019animateur. Par la suite, l\u2019\u00e9volution du groupe peut amener \u00e0 des r\u00e9gulations, pr\u00e9cisions ou adaptations de ce cadre… De m\u00eame que pour l\u2019accompagnement individuel (Vial et Mencacci,\u00a02007) ou le coaching (Lenhardt,\u00a01995), le travail de la demande et la contractualisation se poursuivront au-del\u00e0 de la mise en place d\u2019une d\u00e9marche d\u2019APP. Certains \u00e9l\u00e9ments du contrat initial peuvent d\u2019ailleurs porter sur la fa\u00e7on dont le cadre peut \u00eatre interrog\u00e9 ou r\u00e9gul\u00e9, en l\u00e9gitimant l\u2019expression, par les participants, d\u2019\u00e9ventuels probl\u00e8mes rencontr\u00e9s li\u00e9s au fonctionnement du groupe, ou en pr\u00e9voyant des moments d\u2019\u00e9valuation et de r\u00e9gulation.<\/p>\n Ainsi se combinent deux types de processus, souvent simultan\u00e9s\u00a0: la n\u00e9gociation<\/em> proc\u00e8de par explicitation r\u00e9ciproque des enjeux, des attentes, des besoins de chacun et par une contractualisation, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019\u00e9laboration et la v\u00e9rification d\u2019un accord explicite. L\u2019alliance<\/em> s\u2019av\u00e8re en grande partie inconsciente, implicite, parfois difficile \u00e0 mettre en mots, se manifestant aussi \u00e0 travers des messages non-verbaux\u00a0: les regards, les silences, les tons de voix, etc. Le contrat rel\u00e8ve de l\u2019explicitation d\u2019un engagement tourn\u00e9 vers l\u2019avenir, tandis que les processus d\u2019alliances, sont en partie non conscients, indicibles, ou se r\u00e9v\u00e8lent partiellement, dans l\u2019apr\u00e8s-coup\u00a0: c\u2019est en se rendant compte du climat de confiance ressenti au sein d\u2019un groupe, que ses membres vont pouvoir commencer \u00e0 analyser ce qui y a contribu\u00e9, sans jamais pouvoir totalement le comprendre.<\/p>\n L\u2019alliance et la n\u00e9gociation sont comme deux brins qui s\u2019entrem\u00ealent\u00a0: elles apparaissent souvent au c\u0153ur des m\u00eames interactions. Si les participants se sentent reconnus, pris en consid\u00e9ration dans le processus de n\u00e9gociation, s\u2019ils peuvent exprimer des divergences sans se sentir en ins\u00e9curit\u00e9, cette exp\u00e9rience contribue d\u00e9j\u00e0 \u00e0 la construction d\u2019une alliance entre eux et avec l\u2019animateur\u00a0: autrement dit, au-del\u00e0 du contenu de l\u2019accord n\u00e9goci\u00e9, la fa\u00e7on dont les uns et les autres auront pu interagir durant ce moment favorisera ou freinera le d\u00e9veloppement d\u2019un climat de confiance.<\/p>\n Souvent, d\u2019autres acteurs que l\u2019animateur et les participants sont concern\u00e9s par la mise sur pied d\u2019une d\u00e9marche d\u2019analyse de pratiques. La fa\u00e7on dont peut se d\u00e9finir un projet entre tous ces acteurs contribue \u00e0 la construction d\u2019un cadre et au d\u00e9veloppement d\u2019un climat relationnel n\u00e9cessaires \u00e0 la d\u00e9marche. Nous pouvons distinguer, entre autres\u00a0:<\/p>\n L\u2019id\u00e9e initiale d\u2019une d\u00e9marche d\u2019APP peut \u00eatre apparue de diverses mani\u00e8res\u00a0: des difficult\u00e9s sont exprim\u00e9es individuellement par plusieurs collaborateurs\u00a0et sembleraient pouvoir b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une mise en commun ; quelques coll\u00e8gues ont eu l\u2019occasion de partager des probl\u00e9matiques rencontr\u00e9es et de r\u00e9fl\u00e9chir ensemble, et souhaitent donner un cadre plus soutenant et r\u00e9gulier \u00e0 ces \u00e9changes ; un changement s\u2019annonce dans la nature du travail \u00e0 effectuer et des coll\u00e8gues souhaitent s\u2019y pr\u00e9parer. Il s\u2019agit par la suite de parvenir \u00e0 exprimer et comprendre de mani\u00e8re suffisamment claire\u00a0\u00ab\u00a0qui demande quoi\u00a0\u00bb. Les motivations et les craintes des divers acteurs sont \u00e0 prendre en compte, tout comme les possibilit\u00e9s et les impossibilit\u00e9s dues au contexte.<\/p>\n De la qualit\u00e9 de ces \u00e9changes va na\u00eetre la possibilit\u00e9 de construire ensemble un cadre qui r\u00e9ponde le plus ad\u00e9quatement possible aux besoins des participants, en utilisant au mieux les ressources \u00e0 disposition et en respectant les limites de chacun. Lepage et Robo (2014) citent, en plus des contraintes financi\u00e8res, un certain nombre de param\u00e8tres importants \u00e0 n\u00e9gocier, non seulement avec les participants, mais aussi avec les d\u00e9cideurs\u00a0: les objectifs du travail, le temps d\u00e9gag\u00e9 pour cela, les modalit\u00e9s d\u2019inscription des participants, le principe de volontariat, la pr\u00e9sence ou non de personnes ayant une fonction de cadres, le choix de l\u2019animateur, interne ou externe \u00e0 l\u2019institution, sa formation, des locaux adapt\u00e9s, etc.<\/p>\n Une construction progressive\u00a0s\u2019effectue, de l\u2019\u00e9mergence du projet, avant que ne d\u00e9bute l\u2019analyse de pratique, \u00e0 des questions concernant l\u2019articulation entre ce dispositif et le contexte institutionnel, qui peuvent appara\u00eetre \u00e0 tout moment. Autrement dit, on retrouve, tout comme dans la relation entre les participants et l\u2019animateur, des processus de n\u00e9gociation qui ne se limitent pas \u00e0 la contractualisation initiale du projet, mais s\u2019av\u00e8rent \u00e0 nouveau n\u00e9cessaires plus tard, d\u00e8s qu\u2019apparaissent des tensions ou des questions, une fois que le travail d\u2019APP a d\u00e9j\u00e0 d\u00e9marr\u00e9. En effet, en particulier pour un groupe interne \u00e0 une organisation, les d\u00e9marches d\u2019analyse de pratique soul\u00e8vent de multiples enjeux, qui seront d\u00e9crits ci-apr\u00e8s dans la quatri\u00e8me partie. Certains \u00e9l\u00e9ments du cadre peuvent \u00eatre contractualis\u00e9s en amont, adapt\u00e9s aux sp\u00e9cificit\u00e9s d\u2019une APP interne.<\/p>\n La premi\u00e8re question qui se pose ici est celle de la confidentialit\u00e9. Dans une APP \u00ab\u00a0externe\u00a0\u00bb (r\u00e9unissant des participants qui travaillent dans des lieux diff\u00e9rents, ne d\u00e9pendent pas de la m\u00eame hi\u00e9rarchie et ne sont pas amen\u00e9s \u00e0 collaborer dans leur activit\u00e9 professionnelle), chaque participant peut exposer sa situation sans que ses confidences aient une incidence sur son propre contexte de travail. Un groupe d\u2019APP \u00e0 l\u2019interne d\u2019une organisation, par contre, implique que tout ce qui est exprim\u00e9 est aussit\u00f4t entendu par les coll\u00e8gues directs qui participent au groupe. Vis-\u00e0-vis de l\u2019ext\u00e9rieur, le principe de confidentialit\u00e9 peut s\u2019av\u00e9rer plus difficile \u00e0 respecter, voire probl\u00e9matique en soi, par exemple dans des organisations de taille r\u00e9duite, o\u00f9 le groupe d\u2019APP repr\u00e9sente une part importante du personnel.<\/p>\n Plusieurs participants peuvent \u00eatre impliqu\u00e9s, avec des r\u00f4les diff\u00e9rents, dans une situation expos\u00e9e,\u00a0par exemple lorsqu\u2019une psychologue et un assistant social sont engag\u00e9s aupr\u00e8s d\u2019une m\u00eame famille\u00a0; ou si le probl\u00e8me soumis par l\u2019exposant touche directement au projet institutionnel dont un autre participant est le r\u00e9pondant ; ou encore lorsque deux enseignants interviennent aupr\u00e8s d\u2019une m\u00eame classe\u00a0; etc.<\/p>\n Un fonctionnement prenant en consid\u00e9ration ces probl\u00e9matiques sp\u00e9cifiques au sein des diverses phases du processus d\u2019analyse des pratiques, peut \u00eatre convenu avec le groupe. Les questions de confidentialit\u00e9 ou de circulation d\u2019information, et les implications \u00e9ventuelles pour certains participants peuvent ainsi \u00eatre abord\u00e9es pour convenir ensemble, soit de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, soit au cas par cas des situations, d\u2019am\u00e9nagements pertinents\u00a0:<\/p>\n Concernant chacune de ces questions, certaines d\u00e9cisions de principe peuvent \u00eatre prises en amont, contractualis\u00e9es au d\u00e9part. Par exemple, l\u2019ensemble du personnel d\u2019une petite institution, qui se partage, pour une question de nombre, en deux groupes parall\u00e8les d\u2019analyse de pratique, d\u00e9cide que les \u00e9l\u00e9ments personnels affectifs exprim\u00e9s par l\u2019exposant en s\u00e9ance d\u2019APP restent sous le sceau de la confidentialit\u00e9, tandis que tous les \u00e9l\u00e9ments factuels concernant la situation expos\u00e9e peuvent \u00eatre partag\u00e9s avec les membres de l\u2019institution participant \u00e0 l\u2019autre groupe d\u2019analyse. Par contre, dans des \u00e9tablissements scolaires r\u00e9unissant plus d\u2019une soixantaine d\u2019enseignants, les groupes d\u2019analyse de pratiques d\u00e9cident souvent d\u2019une confidentialit\u00e9 absolue, qui ne peut \u00eatre lev\u00e9e qu\u2019avec l\u2019accord de l\u2019exposant. Dans ces deux cas, le cadre s\u2019appuie sur une r\u00e8gle qui s\u2019applique \u00e0 toute situation. Mais le cadre peut consister en un espace de n\u00e9gociation et de contractualisation, en fonction de la sp\u00e9cificit\u00e9 de chaque situation rencontr\u00e9e, par exemple, lorsqu\u2019un groupe d\u00e9cide de convenir au cas par cas de ce qui sera transmis \u00e0 qui, par qui et comment, en fonction des implications de chacun.\u00a0 De mani\u00e8re plus g\u00e9n\u00e9rale, la question de l\u2019articulation entre les processus de co-construction au sein du groupe d\u2019APP, et des autres collectifs pr\u00e9sents au sein de l\u2019organisation, s\u2019av\u00e8re importante, car sous-tendue par des enjeux multiples.<\/p>\n La mise sur pied et la pr\u00e9servation d\u2019un cadre prot\u00e9g\u00e9, permettant une libert\u00e9 de parole et une distance n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019analyse, peut soulever, pour une APP \u00e0 l\u2019interne, des enjeux complexes. Ceci aboutit parfois au choix, par les participants, de mettre sur pied un dispositif d\u2019APP hors institution (Villain, 2014). Sans entrer dans un d\u00e9bat pour ou contre l\u2019APP \u00e0 l\u2019interne d\u2019une institution, en partant du principe que les dispositifs interne ou externe comportent chacun des avantages compl\u00e9mentaires, cette partie vise \u00e0 comprendre les enjeux qui participent de la complexit\u00e9 d\u2019une d\u00e9marche d\u2019APP \u00e0 l\u2019interne.<\/p>\n Lepage et Robo (2014) \u00e9voquent les peurs que peuvent provoquer la mise en place d’un groupe d’analyse de pratiques, pour les financeurs et les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques. Elles prennent un relief particulier dans les APP \u00e0 l\u2019interne\u00a0: le positionnement de certains responsables pose parfois probl\u00e8me, soit dans une opposition \u00e0 la d\u00e9marche, soit dans des attentes risquant de fragiliser le climat de s\u00e9curit\u00e9. Ainsi, une vell\u00e9it\u00e9 de contr\u00f4le des sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques sur le contenu des \u00e9changes peut s\u2019av\u00e9rer incompatible avec une d\u00e9marche d\u2019APP, tant sur le plan \u00e9thique que concernant l\u2019efficience m\u00eame de cette ressource pour les collaborateurs. Mais les craintes ou r\u00e9ticences exprim\u00e9es par certains d\u00e9cideurs t\u00e9moignent parfois d\u2019enjeux int\u00e9ressants \u00e0 prendre en consid\u00e9ration, non seulement lors de la contractualisation au d\u00e9marrage du projet, mais aussi dans la r\u00e9gulation de tensions qui peuvent appara\u00eetre ult\u00e9rieurement. Je vais dans les lignes suivantes pr\u00e9senter cinq enjeux, dont la compr\u00e9hension peut aider \u00e0 n\u00e9gocier en amont, ou \u00e0 ren\u00e9gocier, avec les participants et avec les d\u00e9cideurs, un cadre propice \u00e0 l\u2019APP.<\/p>\n Parmi les diverses sources de pouvoir au sein d\u2019une organisation, Crozier et Friedberg (1977) identifient, entre autres, la communication entre ses membres. Le groupe d\u2019APP repr\u00e9sente un lieu o\u00f9 s\u2019\u00e9changent des informations, des ressentis, des r\u00e9flexions, g\u00e9n\u00e9ralement en l\u2019absence des sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, mais aussi de coll\u00e8gues \u00e9ventuellement concern\u00e9s. L\u2019APP n\u2019est pas un lieu d\u00e9cisionnel (\u00e0 l\u2019inverse d\u2019un colloque)\u00a0: elle n\u2019a pas pour but d\u2019arriver \u00e0 une d\u00e9cision commune et n\u2019a aucune l\u00e9gitimit\u00e9 institutionnelle pour imposer une prise de position. Mais les \u00e9changes permettent que se co-construisent des repr\u00e9sentations communes. La question se pose de la fa\u00e7on de consid\u00e9rer les autres acteurs de l\u2019institution : Le groupe d\u2019APP risque-t-il de fonctionner en vase clos\u00a0? De court-circuiter ou de mettre \u00e0 l\u2019\u00e9cart d\u2019autres collaborateurs\u00a0? Ou au contraire, l\u2019analyse va-t-elle aider \u00e0 identifier l\u2019ensemble des acteurs concern\u00e9s\u00a0? Aidera-t-elle \u00e0 se poser la question de la circulation de l\u2019information dans la situation pr\u00e9sent\u00e9e\u00a0?<\/p>\n L\u2019APP n\u00e9cessite et favorise le d\u00e9veloppement d\u2019alliances entre ses membres. L\u2019expression et l\u2019accueil des affects, des repr\u00e9sentations, des difficult\u00e9s et des valeurs, dans la pr\u00e9sentation et l\u2019analyse des situations, ainsi que l\u2019entraide qu\u2019elle favorise entre les membres, nourrissent des relations de confiance. Celles-ci vont-elles se construire sous la forme de coalitions, dirig\u00e9es contre d\u2019autres collaborateurs ou dirigeants\u00a0? Ou au contraire, vont-elles servir de soutien aux relations des membres avec leurs coll\u00e8gues\u00a0ou sup\u00e9rieurs \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur du groupe\u00a0? Les alliances au sein du groupe aideront-elles les membres \u00e0 d\u00e9velopper d\u2019autres alliances\u00a0?<\/p>\n L\u2019APP permet des \u00e9changes entre pairs, autour des dilemmes rencontr\u00e9s dans le m\u00e9tier, et des questions identitaires li\u00e9es \u00e0 la profession ou \u00e0 la t\u00e2che exerc\u00e9e. Notons \u00e0 ce propos que l\u2019engouement pour l\u2019analyse de pratique va de pair avec la professionnalisation des m\u00e9tiers du \u00ab\u00a0travail sur autrui\u00a0\u00bb (Dubet, 2002)\u00a0: travailleurs sociaux, infirmiers, enseignants… Mais la reconnaissance de la complexit\u00e9 de ces m\u00e9tiers engendre des \u00ab\u00a0prescriptions de subjectivit\u00e9\u00a0\u00bb\u00a0(Clot, 2006) : autonomie, flexibilit\u00e9, adaptation, jugement professionnel, pratique r\u00e9flexive, etc.<\/p>\n Faire reposer sur l\u2019individu la d\u00e9finition de son propre travail s\u2019accompagne de souffrances identitaires importantes. Or, dans un dispositif d\u2019APP, \u00e0 travers les \u00e9changes autour des pratiques de chacun, des points communs se dessinent, qui constituent ce que Clot appelle le \u00ab\u00a0genre professionnel\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire, ce qui, au-del\u00e0 des \u00ab\u00a0styles\u00a0\u00bb de chacun, permet de s\u2019identifier comme exer\u00e7ant le m\u00eame m\u00e9tier. Les professionnels peuvent s\u2019appuyer sur cette culture commune, sur ces rep\u00e8res. D\u2019ailleurs, les participants expriment fr\u00e9quemment l\u2019importance, non seulement de se sentir reconnus et accept\u00e9s, mais de se reconna\u00eetre dans les pratiques d\u2019autrui. Identifier les dilemmes li\u00e9s \u00e0 la t\u00e2che, ou plus g\u00e9n\u00e9ralement au m\u00e9tier, permet de ne pas les attribuer \u00e0 une incomp\u00e9tence personnelle, mais de les poser comme des objets communs, des d\u00e9fis \u00e0 relever collectivement.<\/p>\n Ainsi, les groupes d\u2019analyse de pratique repr\u00e9sentent souvent un support identitaire pour leurs membres (Martuccelli,\u00a02002), c\u2019est-\u00e0-dire un collectif avec lequel ils partagent une communaut\u00e9 de valeurs et de repr\u00e9sentations, sur lesquels ils s\u2019appuient dans leur construction identitaire. A nouveau se pose la question de l\u2019articulation entre cette sous-culture et la culture institutionnelle, entre ce lieu de construction identitaire, et l\u2019identit\u00e9 professionnelle partag\u00e9e par l\u2019ensemble des coll\u00e8gues.<\/p>\n Ce groupe va-t-il \u00eatre per\u00e7u, ou se sentir, comme une secte\u00a0? Comme une \u00e9lite\u00a0? Les r\u00e9flexions et les rep\u00e8res \u00e9mergeant au fil des s\u00e9ances pourront-ils parfois \u00eatre partag\u00e9s avec l\u2019ensemble de l\u2019institution\u00a0? Si oui, sous quelle forme\u00a0? Le groupe lui-m\u00eame restera-t-il ferm\u00e9, ou s\u2019ouvrira-t-il p\u00e9riodiquement \u00e0 l\u2019inscription de nouveaux coll\u00e8gues\u00a0?<\/p>\n L\u2019analyse de pratique permet \u00e9galement une analyse du prescrit\u00a0(injonctions, r\u00e8glements, proc\u00e9dures, mandats, mod\u00e8les pr\u00f4n\u00e9s, etc.). Les contradictions ou les paradoxes que rencontrent les professionnels peuvent \u00eatre mis en lumi\u00e8re gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019analyse collective, plut\u00f4t que d\u2019\u00eatre subis individuellement. En rendant plus visibles les mises en tension organisationnelles ou institutionnelles, le groupe d\u2019APP va-t-il \u00eatre per\u00e7u comme subversif, comme un contre-pouvoir mena\u00e7ant la hi\u00e9rarchie\u00a0? Quant \u00e0 l\u2019analyse des pratiques, va-t-elle s\u2019arr\u00eater au constat des probl\u00e9matiques\u00a0? Ou va-t-elle aussi s\u2019int\u00e9resser \u00e0 ce qui peut \u00eatre mis en \u0153uvre \u00e0 partir de ce constat\u00a0?<\/p>\n Les fruits de ces analyses seront-ils partag\u00e9s \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur du groupe\u00a0? Et si oui, comment\u00a0? Et comment seront-ils accueillis\u00a0? Bref, \u00e0 quelles conditions pourront-ils contribuer au d\u00e9veloppement d\u2019une organisation apprenante, associant cadres et praticiens, dans la recherche d\u2019issues aux paradoxes rencontr\u00e9s\u00a0?<\/p>\n Le groupe d\u2019APP appara\u00eet dans un syst\u00e8me o\u00f9 peuvent d\u00e9j\u00e0 exister d\u2019autres collectifs, d\u2019autres dispositifs, et d\u2019autres acteurs cherchant \u00e0 dynamiser les \u00e9changes entre professionnels. En quoi le projet d\u2019APP s\u2019inscrit-il en concurrence, ou en compl\u00e9mentarit\u00e9, avec ces ressources\u00a0? Admettons qu\u2019une personne responsable de l\u2019animation de colloques cherche \u00e0 d\u00e9velopper, dans ce cadre, une dimension participative, et des \u00e9changes autour des pratiques, en partant des pr\u00e9occupations des participants. Le groupe d\u2019analyse de pratique risque de repr\u00e9senter une concurrence \u00e0 ce projet, si les compl\u00e9mentarit\u00e9s entre ces deux espaces ne sont pas identifi\u00e9es clairement avec les divers professionnels concern\u00e9s.<\/p>\n Par exemple, le colloque permettra d\u2019aborder des th\u00e9matiques communes, \u00e9clair\u00e9es par les pratiques de chacun, tandis que chaque s\u00e9quence d\u2019APP visera l\u2019analyse approfondie d\u2019une situation v\u00e9cue par un participant. Ainsi, une th\u00e9matique \u00e9mergeant \u00e0 la suite d\u2019une APP pourrait \u00eatre discut\u00e9e en colloque, tandis qu\u2019inversement, une situation particuli\u00e8re complexe \u00e9voqu\u00e9e lors d\u2019un colloque pourrait \u00eatre reprise en APP. Le colloque permet la pr\u00e9sence (obligatoire) de l\u2019ensemble des acteurs d\u2019une institution tandis que l\u2019APP r\u00e9unit un groupe restreint de volontaires. Dans le colloque se prennent des d\u00e9cisions qui engagent l\u2019ensemble de l\u2019institution, tandis que l\u2019APP est un espace d\u00e9volu \u00e0 la r\u00e9flexion et l\u2019\u00e9change, lib\u00e9r\u00e9 de la pression d\u00e9cisionnelle. Ainsi, le groupe d\u2019APP peut encourager un participant \u00e0 soumettre au colloque une probl\u00e9matique n\u00e9cessitant une d\u00e9cision impliquant l\u2019institution, tandis que le colloque peut encourager une participante \u00e0 profiter du groupe d\u2019APP comme soutien \u00e0 ses r\u00e9flexions.<\/p>\n Ces cinq enjeux ont un point commun\u00a0: ils d\u00e9crivent chacun des b\u00e9n\u00e9fices potentiels ou des risques possibles d\u2019un dispositif d\u2019APP pour les participants dans leur environnement institutionnel<\/em>. Le travail d\u2019analyse de la demande, de n\u00e9gociation et d\u2019alliance engage alors plusieurs acteurs, dans des contractualisations multiples. English (1975), parlait de contrat triangulaire, pour des contrats interd\u00e9pendants entre trois types d\u2019acteurs\u00a0: le mandataire, les destinataires, et l\u2019intervenant. Lenhardt (1995) l\u2019\u00e9largit \u00e0 la notion de contrat polygonal lorsque le nombre d\u2019acteurs se multiplie.<\/p>\n Ces r\u00e9flexions visent \u00e0 prendre en consid\u00e9ration la complexit\u00e9 du contexte institutionnel et organisationnel d\u2019une d\u00e9marche d\u2019APP \u00e0 l\u2019interne. Elles soul\u00e8vent des questions sur l\u2019articulation entre le groupe d\u2019analyse de pratique et l\u2019institution qui l\u2019h\u00e9berge, qui peuvent se poser en amont, ou appara\u00eetre par la suite. Mais cette complexit\u00e9 d\u00e9passe ce que l\u2019\u00eatre humain peut contr\u00f4ler et pr\u00e9dire. Autrement dit, viser \u00e0 anticiper chaque probl\u00e9matique et \u00e0 contractualiser chaque relation \u00e9ventuellement concern\u00e9e risque d\u2019aboutir au surinvestissement d\u2019un travail \u00ab\u00a0pr\u00e9alable\u00a0\u00bb, et alimenter une illusion de ma\u00eetrise sur des dynamiques humaines que l\u2019on ne peut que tr\u00e8s partiellement anticiper. Les animateurs d\u2019APP, de m\u00eame que l\u2019ensemble des acteurs concern\u00e9s, se trouvent devant un paradoxe\u00a0: comment anticiper l\u2019impr\u00e9visible\u00a0?<\/p>\n Comme \u00e9voqu\u00e9 \u00e0 la fin de la troisi\u00e8me partie, certains \u00e9l\u00e9ments peuvent ou doivent \u00eatre d\u00e9finis clairement et convenus d\u2019embl\u00e9e dans le contrat initial, mais une autre strat\u00e9gie r\u00e9side dans l\u2019ouverture d\u2019espaces de dialogues, permettant si besoin, entre les divers acteurs concern\u00e9s, de clarifier, \u00e9valuer ou ren\u00e9gocier le cadre, en fonction d\u2019\u00e9ventuelles probl\u00e9matiques \u00e0 venir. Il s\u2019agit alors d\u2019un travail de contractualisation et d\u2019alliance d\u00e9bouchant sur ce que l\u2019on peut appeler un \u00ab\u00a0canal de communication\u00a0\u00bb.<\/p>\n La direction d’un service me demande d’offrir de l’analyse de pratiques \u00e0 ses employ\u00e9s, ceci s\u2019ins\u00e9rant dans un catalogue d\u2019offres leur permettant un soutien et une r\u00e9flexion sur leurs pratiques. Elle me demande cependant de m’engager \u00e0 ne pas traiter moi-m\u00eame les probl\u00e8mes conflictuels impliquant leur hi\u00e9rarchie, mais \u00e0 les renvoyer \u00e0 leur sup\u00e9rieur direct. Cette demande me pose un dilemme pratique et \u00e9thique.<\/p>\n Le processus d’analyse de pratique d\u00e9bouche presque toujours sur des niveaux de probl\u00e9matique qui n\u2019avaient pas \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s par l\u2019exposant. Une interrogation concernant le prescrit, ou des probl\u00e8mes relationnels ou institutionnels peuvent appara\u00eetre pendant l\u2019analyse, sans que personne n\u2019ait pu l\u2019anticiper.<\/p>\n De plus, d\u00e9ontologiquement, je me refuse de censurer, comme animateur, les hypoth\u00e8ses de compr\u00e9hension organisationnelles ou institutionnelles : r\u00e9duire uniquement l\u2019analyse au fonctionnement individuel de l\u2019exposant me semble une d\u00e9rive non seulement trop partielle, mais aussi dangereuse pour ce dernier.<\/p>\n Je prends rendez-vous avec la direction du service qui m’explique les fondements de cet avenant au contrat, li\u00e9 \u00e0 une situation v\u00e9cue pr\u00e9c\u00e9demment\u00a0: un de mes pr\u00e9d\u00e9cesseurs a appel\u00e9 directement un sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique pour lui faire part de ses critiques concernant son mode de gestion. Je r\u00e9ponds que je n\u2019ai aucune intention de proc\u00e9der ainsi, ne souhaitant pas court-circuiter ce que les participants pourraient choisir d\u2019exprimer eux-m\u00eames – ou de taire – \u00e0 leur hi\u00e9rarchie, ni interpeler un acteur (le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique) qui ne m\u2019aurait fait aucune demande.<\/p>\n Mais j\u2019\u00e9voque \u00e9galement les probl\u00e8mes mentionn\u00e9s ci-dessus, en termes d\u2019\u00e9thique et d\u2019efficience, que me pose la clause incrimin\u00e9e du contrat. La responsable du service me pr\u00e9cise qu\u2019il n\u2019y a aucune volont\u00e9 de censure quant \u00e0 ce qui pourrait \u00eatre abord\u00e9 au sein du groupe d\u2019analyse de pratique. Mais cet \u00e9change nous invite \u00e0 convenir de ne pas h\u00e9siter \u00e0 nous contacter au cas o\u00f9 une difficult\u00e9, une tension, ou un doute semblerait appara\u00eetre quant au cadre de l\u2019APP et \u00e0 son articulation avec l\u2019institution. Nous convenons \u00e9galement, que, le cas \u00e9ch\u00e9ant, cela se fasse en transparence avec les participants, et sans remettre en question la confidentialit\u00e9 des propos \u00e9chang\u00e9s en analyse de pratique.<\/p>\n Ainsi se construit une alliance, et un canal de communication, entre la direction et l\u2019animateur d\u2019analyse de pratique que je repr\u00e9sente, pouvant permettre de r\u00e9guler, au besoin, d\u2019\u00e9ventuelles tensions \u00e0 venir. Cette alliance vise \u00e0 pr\u00e9server d\u2019autres alliances, telles que les relations de confiance au sein du groupe d\u2019analyse de pratique, et entre ce groupe et moi-m\u00eame, tout en prenant en consid\u00e9ration les liens entre les membres du groupe et les autres acteurs de l\u2019institution.\u00a0<\/strong><\/p>\n A tous les niveaux \u00e9voqu\u00e9s au fil de cet article s\u2019articulent les notions de cadre et de processus: le cadre d\u2019une APP permet qu\u2019en son sein se d\u00e9roulent des processus\u00a0d\u2019analyse de pratique ; mais l\u2019\u00e9laboration de ce cadre rel\u00e8ve lui-m\u00eame de processus de n\u00e9gociation. Ce cadre doit parfois \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9 ou modifi\u00e9, en fonction de l\u2019\u00e9volution des acteurs, de leurs besoins ou de leurs ressources, de leurs relations et de leur contexte. Cela n\u00e9cessite des processus d\u2019\u00e9valuation et de r\u00e9gulation, encadr\u00e9s eux-m\u00eames sous la forme, par exemple, d\u2019un moment de bilan, ou d\u2019une invitation \u00e0 m\u00e9ta-communiquer en cas de probl\u00e8me. Ce sont des canaux de communication qui eux aussi se construisent \u00e0 travers des processus de n\u00e9gociation et d\u2019alliance. Les tensions, les conflits, ne peuvent \u00eatre tous anticip\u00e9s. Ils repr\u00e9sentent aussi des occasions de se parler, et de construire des alliances \u00e0 chaque fois qu\u2019ils peuvent \u00eatre d\u00e9pass\u00e9s. Le d\u00e9veloppement de \u00ab\u00a0canaux de communication\u00a0\u00bb est une mani\u00e8re d\u2019anticiper l\u2019impr\u00e9vu, pour favoriser des issues constructives aux tensions \u00e0 venir.<\/p>\n Cadre et processus, n\u00e9gociation et alliances, ces concepts distincts, mais compl\u00e9mentaires et intrins\u00e8quement li\u00e9s, sont peut-\u00eatre r\u00e9v\u00e9lateurs des paradoxes au c\u0153ur de relations humaines vivantes, productives et riches de sens\u2026 comme celles que nous souhaitons voir fleurir dans l\u2019analyse des pratiques professionnelles.<\/p>\n Allenbach, M. (2015). Faire alliance : un m\u00e9tier ? D\u00e9fis et paradoxes des intervenants \u00e0 l\u2019\u00e9cole<\/em>. Actes du 2\u00e8me colloque du Laboratoire sur l\u2019Accrochage Scolaire et les Alliances Educatives, 14-16 mai 2014, Luxembourg.<\/p>\n Clot, Y. (2006). La fonction psychologique du travail. Paris : Presses universitaires de France.<\/p>\n Cochet-Darde, C. (2014). Le cadre \u00e0 l\u2019\u00e9preuve d\u2019une premi\u00e8re exp\u00e9rience d\u2019animation d\u2019analyse r\u00e9flexive des pratiques. Revue de l\u2019analyse de pratiques professionnelles<\/em>, 4, 62-74.\u00a0 En ligne http:\/\/www.analysedepratique.org\/?p=1387<\/a>.<\/p>\n Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le syst\u00e8me : les contraintes de l’action collective<\/em>. Paris: Ed. du Seuil.<\/p>\n Dubet, F. (2002). Le d\u00e9clin de l\u2019institution<\/em>. Paris: Seuil.<\/p>\n English, F (1975). Le contrat triangulaire. Les Classiques de l\u2019analyse transactionnelle<\/em> N \u030a1<\/em>, \u00c9ditions d\u2019Analyse transactionnelle.<\/p>\n Gr\u00e9goire, E. (2014). Le cadre dans l\u2019analyse de pratiques professionnelles. Revue de l\u2019analyse de pratiques professionnelles<\/em>, 2, 11-19. En ligne http:\/\/www.analysedepratique.org\/?p=1046<\/a>.<\/p>\n Le Bou\u00ebdec, G. (2001). Une posture \u00e9ducative fond\u00e9e sur une \u00e9thique, Les Cahiers P\u00e9dagogiques<\/em>, 393, 18-20.<\/p>\n Lenhardt, V. (1995). Les responsables porteurs de sens : culture et pratique du coaching et du team-building<\/em>. Paris: Insep.<\/p>\n Lepage, J.-P., Robo, P. & Calmejane-Gauzins, C. (2014). L\u2019analyse de pratiques professionnelles. Trois questions \u00e0 Jean Pierre Lepage et Patrick Robo. Revue de l\u2019analyse de pratiques professionnelles<\/em>, 4,\u2028 35-41. En ligne http:\/\/www.analysedepratique.org\/?p=1381<\/a>.<\/p>\n Martuccelli, D. (Ed.) (2002). Grammaires de l’individu<\/em>. Paris: Ed. Gallimard.<\/p>\n Rebetez, F. (2014). Le r\u00f4le de l\u2019animateur sur le climat socio-affectif comme condition d\u2019apprentissage lors d\u2019une APP. Revue de l\u2019analyse de pratiques professionnelles<\/em>, 4,\u2028 42-53. En ligne http:\/\/www.analysedepratique.org\/?p=1383<\/a>.<\/p>\n Vial, M. & Caparros-Mencacci, N. (2007). L\u2019accompagnement professionnel ? M\u00e9thode \u00e0 l\u2019usage des praticiens exer\u00e7ant une fonction \u00e9ducative<\/em>. Bruxelles : De Boeck.<\/p>\n Villain, G. (2014). Une exp\u00e9rience de groupe d\u2019analys\u00e9 de pratiques professionnelles hors institution.\u00a0Revue de l\u2019analyse de pratiques professionnelles<\/em>, 3, 37-43. En ligne http:\/\/www.analysedepratique.org\/?p=1227<\/a>.<\/p>\n
\n<\/em>marco.allenbach[arobase]hepl.ch<\/a>\u00a0<\/em><\/p>\nR\u00e9sum\u00e9<\/i><\/h4>\n
Mots-cl\u00e9s\u00a0<\/em><\/h5>\n
Cat\u00e9gorie d’article\u00a0<\/em><\/h5>\n
R\u00e9f\u00e9rencement\u00a0<\/em><\/h5>\n
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<\/a>\u00a0Article<\/a> \u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0 ![\"et-info-comment\"](\"https:\/\/www.analysedepratique.org\/wp-content\/uploads\/et-info-comment.png\")
<\/a>\u00a0Commentaires<\/a>
\n
\n1. Processus de n\u00e9gociations et d\u2019alliances<\/strong><\/h4>\n
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2. Des acteurs multiples \u00e0 prendre en consid\u00e9ration<\/strong><\/h4>\n
\n
3. L\u2019analyse de pratiques avec des coll\u00e8gues\u00a0de travail : adaptations du contrat de groupe et du d\u00e9roulement des APP<\/strong><\/h4>\n
\n
\n
\n
\n
\n
4. Un groupe d\u2019analyse de pratique au sein d\u2019une organisation\u00a0: quels enjeux\u00a0?<\/strong><\/h4>\n
4.1 Pouvoir et communication<\/strong><\/h6>\n
4.2 Alliance ou coalition <\/strong><\/h6>\n
4.3 Construction identitaire et d\u00e9finition collective du m\u00e9tier<\/strong><\/h6>\n
4.4 Analyse des injonctions paradoxales<\/strong><\/h6>\n
4.5 Compl\u00e9mentarit\u00e9 ou concurrence entre les dispositifs collectifs<\/strong><\/h6>\n
5. Exemple de construction d\u2019un canal de communication<\/strong><\/h4>\n
6. Conclusion<\/strong><\/h4>\n
R\u00e9f\u00e9rences bibliographiques<\/strong><\/h4>\n